اخبار و اطلاعیه ها

وقتی که سازمان در امر یادگیری و توسعه اشتباه می کند!

اشتباه در یادگیری و توسعه

به گزارش روابط عمومی مرکز توسعه کسب و کارهای نوین جوانان وندا:

سازمان‌ها در سال ۲۰۱۶، ۳۵۹ میلیارد دلار در سطح جهان برای آموزش هزینه کردند. آیا آموزش ها واقعا ارزش این همه هزینه کردن را داشته اند؟ خیر! زیرا:

  • ۷۵% از ۱۵۰۰ مدیر مورد بررسی از ۵۰ سازمان از عملکرد بخش یادگیری و توسعه (L&D) شرکت خود ناراضی بودند.
  • ۷۰%از کارمندان گزارش می دهند که بر مهارت های لازم برای انجام کار خود تسلط ندارند.
  • تنها %۱۲ از کارمندان مهارت های جدیدی را که در برنامه های L&D آموخته اند در شغل خود اعمال می کنند. و تنها ۲۵ درصد از پاسخ دهندگان به نظرسنجی اخیر مک کینزی معتقدند که آموزش به طور قابل اندازه گیری عملکرد را بهبود می بخشد.

نه تنها اکثر آموزش ها در شرکت های امروزی بی اثر است، بلکه هدف، زمان و محتوای آموزش نیز ناقص است.

یادگیری به دلایل اشتباه!

برایان کاپلان، استاد اقتصاد در دانشگاه جورج میسون، و نویسنده کتاب «مورد علیه آموزش»، در کتاب خود می‌گوید که آموزش اغلب به معنای یادگیری مهارت‌های مفید شغلی نیست، بلکه به معنای خودنمایی یا     «علامت دادن» است.

ما در زمان اشتباه یاد می گیریم. مردم زمانی بهتر یاد می گیرند که به آن نیاز دارند. بکار بردن آموخته ها در موقعیت های دنیای واقعی، تمرکز و عزم فرد را برای یادگیری تقویت می کند. در حالی که روان‌شناس ادوین لاک در سال ۱۹۶۸ با نظریه انگیزش خود تأثیر حلقه‌های بازخورد کوتاه را نشان داد، که البته هنوز در مورد آموزش سازمانی به طور گسترده اعمال نمی‌شود. کارمندان امروزی اغلب موضوعات یکسانی را در زمانی که به آن نیازی ندارند می آموزند و در نتیجه یادگیری آنها آسیب می بیند.

ما به سرعت چیزهایی را که یاد گرفته ایم فراموش می کنیم. مانند دانش آموزان سال اول کالج که ۶۰ درصد از آموخته های خود را در دبیرستان فراموش می کنند، مطالعه صرفاً برای دریافت اعتبار CPE نشان می دهد که کارمندان نیز به سرعت آنچه را که یاد می گیرند فراموش می کنند. روانشناس آلمانی هرمان ابینگهاوس در اواخر قرن نوزدهم پیشگام مطالعات تجربی در مورد حافظه بود که با کشف “منحنی فراموشی” به اوج خود رسید. او دریافت که اگر اطلاعات جدید کاربرد عملی نداشته باشد، تنها پس از شش روز حدود ۷۵ درصد از آن را فراموش خواهیم کرد.

یکی از راه‌های حفظ دانش، گنجاندن آنچه به تازگی آموخته اید در کارتان است. دیگری تکرار فاصله دار است که اولین بار توسط سیسیل الک میس (روانشناس) در سال ۱۹۳۲ پیشنهاد شد. این موضوع به بهبود و توسعه ی یادگیری در طول زمان اشاره دارد (مواد باید در فواصل تدریجی افزایشی تقریباً یک روز، دو روز، چهار روز، هشت روز و غیره بررسی شوند). این رویکرد از اثر فاصله روانی بهره می برد، که نشان دهنده ارتباط قوی بین قرار گرفتن دوره ای در معرض اطلاعات و نگهداری آن ها است. مطالعات نشان می‌دهد که با استفاده از تکرار فاصله‌ای، می‌توانیم حدود ۸۰ درصد از آنچه را که بعد از ۶۰ روز یاد می‌گیریم به خاطر بسپاریم که یک پیشرفت قابل توجه است.

متأسفانه، بیشتر برنامه‌های تحقیق و توسعه این واقعیت‌های بیولوژیکی را نادیده می‌گیرند و میلیاردها دلار برای انتقال اطلاعاتی که به سرعت فراموش می شود سرمایه‌گذاری می‌کنند.

کارمندان امروزی اغلب از طریق اعتبارات آموزش حرفه ای مستمر (CPE) ترغیب می شوند تا بتوانند برای ارتقای شغلی خود اقدام کنند. کارکنان واحد یادگیری و توسعه، بجای توجه به تغییرات ایجاد شده در فرد، ارزش خود را از طریق KPI های معیوب مانند مدارکی که کارمندان کسب کرده اند، نشان می دهند که البته کار راحتتری است. اما مشوق‌های معیوب نتایج ناقصی را به همراه دارند، از جمله:

ما در زمان اشتباه، یادگیر می گیریم؛ مردم زمانی بهتر یاد می گیرند که به آن نیاز دارند. به کار بردن آموخته ها در موقعیت های دنیای واقعی، تمرکز و عزم فرد را برای یادگیری تقویت می کند. کارمندان امروزی اغلب موضوعات مشترکی را آموزش می بینند درحالیکه در آن زمان به آن نیاز ندارند.

ما چیزهای اشتباهی را یاد می‌گیریم. کارمندان پرمشغله را موظف کنید در یک دوره ی آموزشی در مورد «مهارت‌های نوشتن » یا «حل تعارض» یا دوره‌های آموزشی دیگری از این قبیل شرکت کنند که مطابق با نیازهای آن‌ها نیست. نتیجه ی آن را بررسی کنید.

ما به سرعت چیزهایی را که یاد گرفته ایم فراموش می کنیم. مانند دانش آموزان که ۶۰ درصد از آموخته های خود را در دبیرستان فراموش می کنند، کارمندان نیز به سرعت آنچه را که یاد می گیرند فراموش می کنند. روانشناس آلمانی هرمان ابینگهاوس در اواخر قرن نوزدهم پیشگام مطالعات تجربی در مورد حافظه بود که با کشف “منحنی فراموشی” به اوج خود رسید. او دریافت که اگر اطلاعات جدید عملاٌ بکار گرفته نشود، تنها پس از شش روز حدود ۷۵ درصد از آن را فراموش خواهیم کرد.

آنچه باید تغییر کند!

کسب ‌وکار پویای امروزی، می‌طلبد تا افراد و سازمان به سرعت با شرایط در حال تغییر سازگار شوند و همیشه در حال یادگیری باشند. همانطور که کوین کلی، یکی از بنیانگذاران Wired می گوید: «مبتدی باشید، سؤالات احمقانه بپرسید، اشتباهات احمقانه انجام دهید و آنچه را که یاد می گیرید به دیگران آموزش دهید».

یادگیری ناب، که ادای احترام به سیستم تولید ناب تویوتا است، به تلاش فقط در مواقع نیاز، بهبود نتایج و کاهش ضایعات تاکید دارد. یادگیری ناب در مورد:

  • یادگیری مداوم با توجه به بازخورد ها و نیاز ها
  • اعمال فوری آموخته ها در موقعیت های واقعی
  • دریافت بازخورد فوری و اصلاح درک شما
  • تکرار چرخه

چگونه یادگیری ناب را بکار گیریم؟

  • ۸۰/۲۰ فکر کنید. تیم فریس، کارآفرین و نویسنده مجموعه کتاب های چهار ساعته، از طرفداران روش یادگیری ناب است که او آن را DiSSSCaFE می نامد. او شناسایی حداقل واحد قابل یادگیری (MLU) و استفاده از اصل پارتو را پیشنهاد می کند. اگر می خواهید ژاپنی یاد بگیرید، روی ۲۰ درصد کلمات و عباراتی که ۸۰ درصد مواقع نشان داده می شوند تمرکز کنید. سپس آنچه را که می آموزید در مکالمات واقعی با ژاپنی زبانان به دفعات مورد نیاز به کار ببرید.
  • استفاده از یادگیری در موقعیت های دنیای واقعی. در پردیس جمعی، ما فقط یک روش خاص نوآوری را به مدیران آموزش نمی دهیم. ابتدا مطمئن می شویم که آنها واقعاً می توانند روش شناسی را به صورت داخلی اعمال کنند سپس از آن ها می خواهیم که پروژه های دنیای واقعی را به کارگاه ها بیاورند تا بتوانیم آنچه را که آموخته شده در زمان واقعی به کار ببریم، حلقه بازخورد را کوتاه کنیم، نتایج کسب و کار را ارائه دهیم، و “آها” را تشویق کنیم.
  • از یادگیری هدایت شده استفاده کنید. به جای ارائه آموزش در فواصل زمانی خاص، یادگیری هدایت شده و یادگیری مداوم را در یک برنامه کاربردی زنده تعبیه کنید. به پنجره‌های بازشوی صفحه فکر کنید که از یادگیری سریع، حساس به متن و شخصی پشتیبانی می‌کنند. این به ویژه برای سرنخ ‌های عملکردی، حضور کارکنان، تیم‌های متقابل عملکردی، فناوری اطلاعات و آموزش کاربر نهایی کاربرد دارد.
  • شخصی سازی محتوا. با استفاده از فن‌آوری‌های امروزی، می‌توانید آموزش را شخصی‌سازی کنید تا درس‌ها را بر اساس عملکرد کارکنان، متناسب کردن محتوا با نیازهای تک تک کارکنان، سبک یادگیری و روش ارائه تطبیق دهد.
  • پشتیبانی مداوم ارائه دهید. ارائه پشتیبانی بیشتر به کارمندان پس از یک جلسه آموزشی از طریق ترکیبی از پیام ‌رسانی فوری، پیام‌های صوتی و ربات‌های گفتگو تضمین می‌کند که آنها می‌توانند یادگیری را برای چالش‌های خاص به کار ببرند.
  • یادگیری همتایان را فعال کنید. وقتی کارمندان شما می خواهند مهارت جدیدی را بیاموزند، معمولاً آن را در گوگل جستجو نمی کنند یا ابتدا به سیستم مدیریت یادگیری شما (LMS) مراجعه نمی کنند. ۵۵ درصد آنها از یک همکار می پرسند. وقتی این واقعیت را در نظر می گیرید که انسان ها تمایل دارند همان طور که آموزش می دهند یاد بگیرند، یادگیری همتا راهی برای حمایت از یادگیری سریع و به موقع ارائه می دهد، در حالی که درک موجود کارکنان شما را در مورد مفاهیم تقویت می کند. این     می تواند یک بازار آنلاین یا کارگاه های دوره ای یادگیری همتایان باشد تا کارمندانی که مایل به آموزش مهارت های خاص هستند با همکارانی که می خواهند چنین مهارت هایی را کسب کنند، برقرار کند. ایجاد انگیزه برای یادگیری همتایان با گنجاندن آن در بررسی عملکرد، می‌تواند تضمین کند که کارکنان به سرمایه‌گذاری زمان خود در برنامه ادامه می‌دهند.
  • ارائه دوره های خرد به کارمندان. فرصت های یادگیری کوتاهی که می تواند به شکل دوره های قابل هضم و یک ساعته در مورد موضوعات مرتبط با چالش ها یا فرصت های فوری کارمند باشد را فراهم کنید.

حرکت از اعتبار به نتایج

برای شروع تمرین یادگیری ناب، سازمان ها باید از اندازه گیری CPE های کسب شده به اندازه گیری نتایج کسب و کار ایجاد شده حرکت کنند. یادگیری ناب تضمین می‌کند که کارکنان نه تنها چیزهای درست، در زمان مناسب و به دلایل درست را یاد می‌گیرند، بلکه آن‌ها را نیز حفظ می‌کنند. همانطور که اریک ریس، نویسنده استارتاپ ناب، می گوید: “تنها راه برای برنده شدن این است که سریعتر از هر کس دیگری یاد بگیرید.” این هرگز به اندازه امروز صادق نبوده است.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.